La Teoría de las Restricciones (I)

5 Loser (Beck)

“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”. Amén.

Esto es, a grandes rasgos, lo que dice la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Parece que hubiera sido Murphy el que tuvo la feliz idea de establecer esta teoría. Sin embargo, tal y como se dice aquí, la concepción inicial se atribuye al Dr. Eliyahu M. Goldratt, en concreto lo explica en su libro “The Goal” (que por supuesto no me he leído).

Como bien dice en su definición, la teoría se basa en la idea de que en un sistema dado existe siempre una restricción que limita (mina quizás se ajuste mejor a lo que se quiere expresar) la capacidad del propio sistema para cumplir con sus objetivos. La productividad global no es óptima debido a dicha restricción.

Intentaré explicar esta teoría (muy por encima) utilizando un ejemplo ilustrativo:

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En el dibujo (pulsa en el él si quieres verlo maximizado) se refleja, de forma simplificada, el proceso de almacenamiento y distribución de productos de la empresa SGAE S.A. (Suministro de Grabaciones y Artículos de Extorsión, Sociedad Anónima), desde que llegan de la planta de fabricación hasta que llegan a los diversos clientes. Si tomamos esto como un sistema, podremos decir que está formado por 3 elementos (transporte, almacén y clientes) y que su cometido principal es obtener las máximas ventas posibles. Como podemos ver en la figura, los productos llegan al almacén transportados por un camión, y a continuación son distribuidos a los diversos clientes de la firma (dos en este caso): Peter Malgin y Walter Rible. Ambos están muy satisfecho con el servicio prestado
El Sr. Pérez Oso, presidente de la compañía, ha invertido una importante suma de dinero a lo largo del pasado trimestre en actividades publicitarias, y como resultado directo ha conseguido 2 nuevos clientes que prometen convertirse en importantes consumidores de su producto. Éstos se llaman Juanjo Dío y Marta Rada, que empiezan a realizar pedidos inmediatamente. Desde el Departamento de Organización y Gestión de Procesos de SGAE, previa aprobación por parte de Finanzas, se decide la compra de un nuevo trailer que permitirá satisfacer las necesidades de las dos nuevas incorporaciones a la cartera de clientes.

No pasan ni dos semanas cuando en el Departamento de Atención al Cliente se empiezan a recibir llamadas de los clientes (tanto nuevos como antiguos) quejándose por la lentitud y los contínuos retrasos en la recepción de sus pedidos. ¿Qué habrá pasado? Se compró un nuevo transporte para poder absorber el aumento de producción en la planta y aligerar el proceso de distribución a cliente final. Algo se escapa.

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Se ordena un análisis del proceso de distribución a Organización y Gestión de Procesos, y al cabo de 3 días la conclusión es la siguiente:

“Desde que aumentamos la producción, el almacén está constantemente a su máxima capacidad”

He aquí lo que venía prediciendo la Teoría de las Restricciones. Ningún sistema se salva de tener un punto donde el trabajo se amontona (indicativo de dónde está el cuello de botella). En este caso, el problema evidentemente es el almacén. Inicialmente podía absorber la cantidad de material entrante, sin embargo, al aumentar éste, el almacén no puede despachar productos a más velocidad de la que llegan. Conclusión: almacén lleno. La consecuencias inmediatas de esto son 2:

  • Los clientes no reciben la cantidad pedida del producto, por lo que su nivel de satisfacción y confianza en SGAE S.A. disminuye
  • No se aprovecha el nivel de producción de la planta, esto es, visto en conjunto, en la práctica no se produce lo que potencialmente se es capaz de producir

La consecuencia global se puede resumir en 3 simples palabras: PÉRDIDA DE DINERO. Puesto que este sistema de distribución se había concebido para obtener los máximos beneficios posibles (y no es que no se consiga, ¡sino que se pierde dinero!), ha surgido un problema que hay que solucionar.

La solución inicial, tras un análisis minucioso de Organización y Gestión de Procesos, pasa por aumentar la capacidad del almacén (incluso se ha proyectado la construcción de uno nuevo mucho más grande). Se consideró otras opciones válidas, como disminuir el nivel de producción en planta, o incluso alguien del departamento propuso eliminar por completo el almacén y llevar los productos directamente de planta a cliente. Sin embargo, ambas se desestimaron finalmente, ya que la opción de aumentar la capacidad del almacén es la más económica a corto plazo. Así que, tras un mes de obras, SGAE S.A. cuenta con un almacén más grande con el que espera se solucionen los problemas de aprovisionamiento.
Aquí es donde la Teoría de las Restricciones alcanza su máximo esplendor. Si retomamos la definición, vemos que dice: “..SIEMPRE existe un cuello de botella”. Siempre. Pero, ¿cómo es posible si ya hemos aumentado la capacidad del almacén y éste nunca se llena? La Teoría de las Restricciones asegura que cuando se elimina una restricción, se crea otra en otra parte. Los cambios locales (o micro-optimizaciones) en el proceso nunca son suficientes. La mejora en la eficiencia se ha de realizar analizando el proceso como un todo y decidiendo en consecuencia qué cambiar.

En el ejemplo, al aumentar la capacidad del almacén evitando que éste se colapse, se ha desplazado el cuello de botella a otro lugar, ya sea a la capacidad de distribución del transporte o al nivel productivo de la planta. Quizás se podría poner otro camión que aumente el caudal de distribución entre la fábrica y el almacén, o se podría aumentar el nivel de producción en planta. Esto podría llevar nuevamente a un almacén lleno. Y vuelta a empezar… ¿se entiende por dónde va el asunto?

Por último, queda la gran pregunta del millón, ¿cómo encaja la Teoría de las Restricciones en el mundo de la Ingeniería del Software?

Después de esta breve introducción a la Teoría de las Restricciones, en próximos capítulos daremos un nuevo repaso a los flecos que hayan quedado pendientes y profundizaremos en la relación entre esta teoría y un proceso clásico de desarrollo de software como es RUP.

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11 Responses to La Teoría de las Restricciones (I)

  1. Txabi says:

    Muy bueno Ruben. Esto debe ser lo ke les pasa a los de axpe… ke no por tener mas empleados se hacen las cosas mas rapido ni mejor. lo ke hay ke tener es un buen planteamiento inicial y hacer las cosas poco a poco y ordenadas. Tal vez habria ke enseñar esta “historia” a algun jefazo de esos en axpe. aunke kiza ellos nos contraatakasen con la teoria del caos, diciendo ke las kosas estan en un “desorden perfectamente ordenado” y ke si mueven algo las cosas pueden converger o digerger hasta el infinito… o algo asi.

    Un saludo.

  2. Mikel Alcón says:

    Jode Rubén, vaya estrenada, menudo artículo que te has currado. Enhorabuena!

  3. Pableras says:

    Rummenigue, me lo acabo de leer (y lo que te gusta a ti recibir ahora el comentario!!!). Cojonudo.
    Así que espero con interés esa relación entre esta teoría de las restricciones y el tema software.

  4. VIXANA says:

    Muy interesante, el ejemplo, me va a ayudar mucho para mi trabajo acerca de La Teoría de las Restricciones, ¡gracias por todo! =)

  5. JULIO says:

    muy bueno, me gusto mucho por su simplicidad y sencillez de exposicion.

  6. Jose says:

    sí, coincido con los demás. Me has dejado más claro el concepto. Crack!

  7. carlos Trelles velasco says:

    Buen punto de vista. me gustaria que mi jefe compartiera este ejemplo. y nos pusieramos a trabajar en equipo.

  8. Juan says:

    Buen articulo! hace bastante que estoy siguiendo el tema de TOC y se leen la bibliografia de Goldratt van a econtrar que se puede aplicar a la planificación y gestión de proyectos de software.
    Saludos

  9. javier says:

    ESTA MUY INTERESANTE ESTA TEORIA; NO SE SI HABRA MAS TEORIAS SOBRE LA GESTION DE ALMACENES TANTO EN EL SECTOR PRIVADO COMO PUBLICO LES AGRADECERE QUE ME ENVIEN POR QUE ESTOY HACIENDO MI TESIS SOBRE “FACTORES QUE INFLUYEN LA GESTION DE ALMACENES”

  10. mary says:

    Muy bien explicado ahora si ya me quedo muy claro lo q es la teoria de las restrinciones…muchas gracias

  11. Para la gestión de proyectos es de mayor relevancia el libro “Cadena Crítica” que es del mismo autor y aplica los mismos conceptos de flujo pero en un ambiente con mayor incertidumbre como los proyectos.

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